企/业/绩/效/考/核/与/薪/酬/体/系/设/计/实/战/特/训/

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  • Date: 14 Mar 2014 16:53:52 +0800

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∫  企/业/绩/效/考/核/与/薪/酬/体/系/设/计/实/战/特/训/班(共/3/天)
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∫  【时_间_地_点】 
∫  
∫   2O14年3月2O日—22日  上-海     
∫   2O14年4月11日—13日  广-州     
∫   2O14年4月18日—2O日  北-京
∫   2O14年5月23日—25日  深-圳   
∫   2O14年6月13日—15日  北-京     
∫   2O14年6月2O日—22日  广-州   
∫   2O14年7月1O日—12日  上-海
∫  ══════════════════════════════════════════
∫  【学_员_对_象】企、事业单位董事长、总经理、人.力.资.源总监、人.力.资.源经理、绩/效、薪/酬等。

∫  【主_辦_單_位】 華、企、培、訓、網
∫ 
∫  ★咨-詢-報-名-中-心:
∫  
∫  【深/圳_報_名_电_話】   O.7.5.5--6.1.2.1.8.6.O.8.1
∫  
∫  【广/州_报_名_電_话】     O.2.O--6.1.1.3.5.6.5.7
∫  
∫  【上/海/北_京_报_名_電_話】   O.2.1--5.1.8.7.3.2.5.O
∫  
∫  【聯  系  人 】 杨/小/姐/、 李/小/姐/ 、 赵/小/姐/
∫  
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∫  【费//用】54OO 元 / 3 天 / 人(包含:课/程、讲/义、午/餐、茶/点等/费/用)
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∫  【备     注】
∫  【认/证/费/用】中级6OO 元 / 人;高级8OO 元 / 人(参加认.证考.试的学.员须交纳此费.用,
∫                   不参加认.证.考.试的学.员无须交纳)
∫  1. 凡参加认.证的学员,在培/訓结束参.加.考.试合格者由<<国际职业认证标准联合会>>颁发<<人.力
∫     资.源管理师>>国际国内   中英文版双职.业资.格证.书,(国际国内认证/全球通行/雇主认可/
∫     官.方.网.上.查.询;2.凡参加认.证的学.员须提交本人身.份.证.号.码及大一寸数码照片;
∫  3.課.程结束后15个工作日内将证.书快.递寄给学.员;
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∫                  企/业/绩/效/考/核/与/薪/酬/体/系/设/计
∫  
∫                  ---- 报--名--回--执--表  ----
∫  
∫   
把下表发邮.件至会务组:
 
并抄送至:
 ,并请来电确认,谢谢!
∫  
∫   參會企業名稱:______________________________________ 參加人數:____________人
∫  
∫   聯 系 人:________________ 聯繫電話:_______________ 聯繫傳真:__________________
∫  
∫   移動電話:________________ 電子郵箱:________________費用總計:____________元
∫  
∫   參會人一:________________ 所任職務:_______________ 移動電話:___________________
∫   
∫   參會人二:________________ 所任職務:_______________ 移動電話:___________________
∫  
∫   參會人三:________________ 所任職務:_______________ 移動電話:___________________
∫   
∫   參會人四:________________ 所任職務:_______________ 移動電話:___________________
∫   
∫   付 款 方 式: (請選擇打“√”) □1、轉 帳  □2、現 金
∫   
∫   请您选-择参-会-地-点:(请选择打“√”)口上 海  、 口深 圳  、 口北 京  、 口广 州 
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∫  【課_程_目_标】
∫   了解薪/酬改革背景,更新观念,理清改革思路,明确改革目标,
∫   解岗位测评的相关知识,科学进行岗位测评;
∫   认识绩/效管理的重要性、并正确理解绩/效管理,
∫   学习考核的方法,全面了解绩/效管理的运作程序和设计方法,
∫   重点学习K P I、并介绍平衡计分卡,
∫   了解绩/效管理推进中的问题、并避免运作中的误区。
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∫  【培_訓_内_容】
∫   
∫  ★绩/效/考/核/大/纲:
∫  
∫  一.推行 K P I 与 绩 效 管 理 体系需要解决的三大问题
∫  1、企业建立绩/效体系所面临的方法问题;
∫    以感觉为基础判断还是以事实为基础判断?
∫    短期考核还是长期考核?
∫    短期利益还是长期利益?
∫    关键业/绩还是非关键业/绩?
∫    绩/效管理如何与战略接口?
∫    K P I成绩与奖金挂钩的问题?
∫  2、经理人与员工的认识对推行绩/效管理的影响;
∫    传统文化对绩/效管理的影响
∫    为什么没有人愿意做A?
∫    为什么推行绩/效管理这么困难?
∫  3、管理基础对推行K P I的影响
∫  
∫  二、绩/效管理的方式方法
∫  1、模糊感觉判断法;
∫  2、36O°评估;
∫  3、强制分布法;
∫    要不要排名?
∫    谁和谁排名?
∫    怎么排名?
∫  4、关键业/绩指标考核;
∫  
∫  三.K P I操作中的几个基本问题
∫  1、什么是目标与指标
∫  2、K P I指标的基本属性与操作注意要点
∫    为什么评价起来感觉很难操作——刻度问题;
∫    他们为什么不接受这些考核指标——可控性问题
∫    为什么考核这些指标后适得其反——行为问题
∫  3、在公司建立K P I体系的思路;
∫  
∫  四.平衡计分卡
∫  1、什么是平衡计分卡;
∫  2、战略与平衡计分卡有什么关系?——战略与战略地图;
∫  3、平衡计算分卡落实的三种方式;
∫  
∫  五.如何分解K P I
∫    K P I如果不分解落实下去,就会失去了基础,但是分解K P I的过程中会遇到很多问题,
∫      比如:一个K P I指标和好多部门都有关系,到底考核谁好呢?
∫    如何解决这些问题呢?如何将K P I分解落实下去呢?
∫  1、如何分解K P I——上一级指标与下级指标的关系
∫  2、分解指标的2种基本方法
∫  3、按照驱动因素分解K P I指标,3种基本的模式
∫  4、按照驱动因素分解的四种方法
∫    按照指标的结构分解法;
∫    OAM分解法;
∫    贡献路径图法;
∫    流程关键控制点法;
∫  5、分解K P I指标的注意问题:权利对指标分解的影响、组织结构的影响、指标的冲突性等
∫  
∫  六.指标词典的编制
∫   指标找到了就万事大吉了?还存在什么问题呢?为什么需要定义K P I,怎样定义K P I?
∫  1、为什么需要定义K P I
∫  2、财务指标定义时,需要注意的问题;
∫  3、非财务指标,定义时需要注意的问题;
∫  4、谁来提供数据——自己提供,别人提供,利益相关者提供?
∫  
∫  七、任务指标如何定义
∫    职能部门的指标,有些无法量化,该如何定义?
∫  1、职能部门工作的特点;
∫  2、什么是任务指标;
∫  3、难度不同的任务考核;
∫  4、工作量不均衡如何处理?
∫  5、谁来制定任务?
∫  6、临时任务多如何处理?
∫  7、任务指标的定义模式;
∫  
∫  八、目标值的确定
∫    找到了衡量指标就可以了嘛?如何确定目标呢?超过了目标应该计多少分?没有达到目标应该得多少分?
∫  1、设定目标的痛苦;
∫  2、目标订不准怎么办?
∫  3、没有历史数据怎么办?
∫  4、竞争,资源,能力对目标的影响; 
∫  5、如何让下属主动把目标定的最合适——联合基法
∫  6、长周期的目标如何分解到短周期;
∫  
∫  九、K P I的计分方式
∫  1、比率法;
∫  2、层差法;
∫  3、说明法;
∫  
∫  八.权重的设计
∫  1、什么是指标的组合方式;
∫  2、组合方式的种类;
∫  3、设置权重的步骤与注意问题;
∫  
∫  九.主基二元考核法
∫    关注了关键业/绩指标,非关键业/绩指标怎么办?不关注非关键业/绩指标是否会出问题?
∫    如果全面关注关键业/绩指标和非关键业/绩指标,资源是否够用?如何解决这个问题呢?
∫  1、K P I所无法解决的问题;
∫  2、主要绩/效与基础绩/效的关系;
∫  3、如何在实践中运用主基二元考核法;
∫  
∫  十.推行绩/效管理所遇到的问题与对策;
∫    推行K P I不只是人力资源部门或者企管部门的事情,K P I在推行过程中有哪些问题与难点呢?
∫  1、推行绩/效管理的组织模式与各个部门的职责;
∫  2、推行绩/效管理需要解决观念问题;
∫  3、推行需要解决制度与技巧问题
∫  4、推行需要解决心态问题;
∫  
∫  十一、绩/效沟通
∫  1、计划阶段的绩/效沟通
∫  2、辅导阶段
∫  3、考核阶段的绩/效沟通
∫  4、绩/效问题分析与改进——组织改进、领导改进、员工改进;
∫  
∫  ★岗/位/分/析/大/纲:
∫  
∫  一.什么是岗/位/分/析
∫  1、什么是岗/位/分/析;
∫  2、岗/位/分/析的作用;
∫  二、岗/位/分/析的方法
∫  1、组织与部门职责与岗位职责的关系
∫  2、常用的岗/位/分/析的方法——资料分析法,问卷法,观察;
∫  三、岗/位/分/析的步骤与流程
∫  1、组织结构设计与流程设计;
∫  2、部门职责设计;
∫  3、岗位职责设计;
∫  4、岗位任职资格设计;
∫  5、常见的岗位设计的误区与错误;
∫  四、如何确定编制的工具方法
∫  1、业务数据分析法;
∫  2、劳动效率定编法;
∫  3、比例法;
∫  4、预算控制法;
∫  
∫  ★薪/酬/设/计/大/纲:
∫  
∫  引子:
∫    什么是薪/酬;
∫    人力资源价值链;
∫    职位、人、市场、绩/效对薪/酬的影响;
∫    薪/酬设计的框架
∫  
∫  一、岗/位/分/析部分:
∫  1、什么是岗/位/分/析
∫    什么是岗/位/分/析;
∫    岗/位/分/析需要分析什么内容;
∫    岗/位/分/析的原则
∫  2、岗/位/分/析的步骤与流程
∫    岗/位/分/析的方法;
∫    如何编制岗位职责;
∫  3、任职资格
∫    职位族划分;
∫    岗位任职资格编制的方法;
∫  4、如何确定编制的工具方法
∫    业务数据分析法;
∫    劳动效率定编法;
∫    比例法;
∫    预算控制法;
∫  
∫  二、薪/酬设计需要解决的矛盾——内部公平性
∫  1、为什么要职位评估;
∫  2、职位评估所使用的方法;
∫  3、常见的职位评估的工具介绍;
∫  4、如何设计或者选择职位评估模型;
∫  5、职位评估的程序与注意问题;
∫  6、职位评估案例
∫  
∫  三、薪/酬设计需要解决的矛盾——外部公平性
∫  1、什么是外部公平性;
∫  2、如何进行薪/酬调查;
∫  3、如何处理薪/酬调查的数据;
∫  4、如何确定薪/酬水平;
∫  5、中位值级差的计算;
∫  
∫  四、薪/酬结构的划分;
∫  1、什么是薪/酬结构;
∫  2、薪/酬的幅度与重叠度的计算;
∫  3、宽带还是窄带;
∫  4、固定与变动比例的划分需要考虑的问题
∫    薪/酬水平
∫    行业特点
∫    管理层次
∫    职位序列;
∫  
∫  五、薪/酬与能力的关系
∫  1、薪/酬为什么需要和能力挂钩;
∫  2、什么情况下需要与能力挂钩;
∫  3、技能薪/酬帮助企业解决的三个问题;
∫  4、如何评估员工能力;
∫  5、加薪是以能力为核心,还是以业/绩为核心;
∫  
∫  六、奖金设计如何使公司、部门、个人三挂钩;
∫  1、几种公司、部门、个人奖金挂钩模式的思考;
∫  2、几种模式优缺点的对比;
∫  3、集团公司下属分子公司的效益是否要与集团公司挂钩?
∫  
∫  七、奖金设计与外部因素的影响
∫  1、老总的奖金究竟该不该发?
∫  2、采购经理的奖金究竟该不该发?
∫  3、如果过滤外部因素的影响;
∫  
∫  八、企业内各部门奖金设计的要点
∫  1、销/售部门提成制,还是奖金制?
∫  2、项目类型工作奖金的设计;
∫  3、生产部门奖金的设计;
∫  4、年薪制奖金的设计;
∫  
∫  九、发奖金的周期
∫  1、奖金周期与考核周期;
∫  2、年终奖还是年中奖;
∫  3、时机选择要考虑的要点;
∫  4、奖金的滞后性;
∫  
∫  十、薪/酬管理
∫  1、薪/酬分析;
∫    企业宏观的薪/酬分析——投入产出;
∫    微观的薪/酬分析——内部竞争比率与外部竞争比率;
∫  2、如何给员工设计加薪
∫    按照业/绩考核成绩加薪;
∫    分数与排名对加薪的影响;
∫    按照能力加薪;
∫    按照能力与业/绩综合考虑加薪;
∫    按照能力与业/绩与员工在宽带中的位置加薪;
∫  3、薪/酬预算与控制
∫  
∫  ══════════════════════════════════════════
∫  【培/訓/讲/师】蔡/巍
∫    蔡巍---国内知名的人.力.资.源管理实务专家,权威人.力.资.源管理实战专家,特别在绩/效与薪
∫  酬.体.系.设.计方面有很深的造诣,形成了自己特有的实战方法;曾为大型企业集团、上市公司、
∫  连锁业集团、高科技公司等多个行业的众多企业进行过全面的人力资源咨询服务。
∫    蔡先生近几年出版的书籍有:《如何发奖金》《人.力.资.源部》《奔跑的蜈蚣:如何以考.核促
∫  进成长》、《吹口哨的黄牛:以薪/酬留住人才》、《K P I,“关键绩/效”指引成功》、《BSC,“
∫  平衡计分”保证发展》,受到企业的高度重视,和给予极高的评介。
∫    1O年来,曾经为伊利股份、南方电网、广东电网、云南电网、贵州电网、大唐国际、国华
∫  电力、东风汽车、东软集团、中国石油股份、TCL、青岛啤酒、徐工集团、三一重工、广发银行、
∫  农业银行、北京网通、山西移动、中国电信、深圳航空公司、深圳机场、首都机场广告、万家乐
∫  燃气、格力空调、海信、仙琚制药、一致药业、南方李锦记、光明维他奶、华工科技、武汉高创
∫  集团 、华美集团等企业提供过管理咨询或培/訓服务。




企/业/绩/效/考/核/与/薪/酬/体/系/设/计/实/战/特/训/

selina 03/14/2014

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